人才儲備即為了企業的長遠發展戰略，在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃后，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略。

人才儲備是為了企業的長遠發展戰略，在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃后，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略。人才儲備需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備，可以使企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得持續的競爭優勢。

人才儲備動因

1.未來人才的稀缺程度可能加大首先，隨著產業調整引起的產業結構變化，社會對人才的需求發生了結構性變化，在人才供給不足和相對滯后條件下，對特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加;其次，經濟發展對人才所應具備的素質要求更高，從而具有高智商、高學歷、高素質、高技能的合格人才更加難得。

2.未來吸引人才的難度可能加大具有人才優勢的地區因其良好的經濟氛圍、優厚的待遇、較成熟的人才成長環境等，對人才具有極大的吸引力;而人才弱勢地區往往缺乏這些人才成長和發揮作用的條件，對人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢地區向人才優勢地區流動。人才領域的“馬太效應”(強者越強，弱者越弱)，使人才弱勢地區越來越難以吸引人才。

3.未來吸引人才的成本可能增加由于人才競爭的加劇，各個企業為了吸引人才而為人才提供了比較優厚的待遇，使未來吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進行人才儲備所需的成本要比將來吸引人才所需的成本節省得多。

4.人才儲備可以為人才的使用創造條件人才儲備的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來發揮作用，是否能“為我所用”。一方面，如果不知道未來的前景和走向，就不知道未來需要什么人才，從而就不愿意進行人才儲備;另一方面，如果沒有人才，就難以為企業發展進行預先的設計和策劃。要打破這個怪圈，就需要先進行人才資源規劃，引進人才，進行人才儲備。

真正有效的人才儲備案例：

候選人張先生曾在一家服裝企業任渠道總監職務，后被獵頭公司推薦到A公司任新產品項目總監。

在各方面條件都談妥之后，A公司CEO告訴張先生，新產品事業部現在還屬于前籌建期，目前在資金規劃的階段，請張先生三個月后正式履職。

張先生在多方考察后，確認A公司的CEO所說是實情，自己也對新項目的市場前景非常看好，所以便同意了A公司的錄用要約。

在張先生的入職等待期內，他也拿捏好了向原公司辭職的時間，所以并不著急。

A公司則在此期間，多次邀請張先生參與公司的業務研討會，并讓他以業務顧問的身份為公司其它業務提建議。同時還邀請張先生參加公司組織的員工拓展活動。在公司有業務培訓時，也邀請張先生做為特邀講師給員工授課。

其實在張先生等到第二個月時就仔細分析了市場機會與自身的職業發展路線，開始猶豫是否要離職新任。

但考慮到在這兩個月期間，自己向原公司請了許多假、為新公司做了許多付出，認為此時不去，對自己來說損失很大，因此最終還是在離入職A公司還有一個月時間時，向原公司提出了離職請求。

一、 哪些職位需要啟動儲備性招聘

在啟動儲備性招聘時，需要人力資源部做出周全的計劃。

通常情況下，以下這幾種情況，我們會考慮做儲備性人才招聘：

(1)戰略性人才需做儲備性招聘。

這類人才往往不在我們的職位結構圖中，但在遠期的人才布局中。這類人才需求往往有這樣一個特點：當沒有他時，企業的正常業務并不會受到影響;但當企業有了他時，企業的在某個方向會有飛躍性的發展、某個業務領域可以開始啟動。

人力資源部在熟知企業長遠戰略布局的前提下，要有意識的提前招聘此類人才，此類人才基本不設前置期，只要有，馬上招聘到位，為新業務的推進做好人才儲備。

(2)計劃內缺崗職位中，具備市場稀缺特點的職位。

此類職位，2個月以上的前置期較為穩妥，加上2個月的招聘周期，所以啟動招聘的時機是計劃到崗時間的前四個月。

(3)關鍵技術崗位的長期儲備

此類職位為市場稀缺性職位，同時掌握著企業的核心技術，一旦流失，給企業帶來的損失可能是致命的。

企業需就此類人員做不計成本的策略性儲備，一方面防止現有人員的技術跳槽或者技術威脅，另一方面可以降低現有人員對自身重要性的評估，降低其流動的自信與可能性。

(4)基于計劃外的人員流動預判的儲備性招聘。

此類職位的前置儲備，需要人力資源部對公司員工的個體評估結果有動態的了解，并與業務部門保持人員評價的密切溝通，然后做出預判性儲備招聘。

預判性儲備招聘的優點是，當人才流失時，有人可以及時補位，不會因為人才流失而給公司帶來損失。

其缺點也是很明顯的，處理不當不僅會打擊該職位現有員工的工作激情，引發員工負面情緒，給企業造成更大的損失。在預判失誤的情況下，也無端增加了企業人力成本。

人力資源部在做流動預判的儲備招聘時，不僅要與用人部門保持良好的溝通，還需要對預判的流失人員做全方位評估與面對面的溝通。努力降低預判的失誤率，并妥善處理新招人員與預流失人員之間的工作關系。

預判流失的人才前置儲備，一般在評估后當時即開始做招聘準備，在新招員工到職后一個月，開始著手處理預判流失人員的離職工作。

二、 儲備性招聘的人員安置方式

儲備性人才對于公司來說，并不屬于急需到職的人才。企業選擇提前招聘是因為考慮到人才的稀缺性與市場供給的有限性，所以需要做提前儲備;或者是為了防止人員流失而做的提前準備。

此類招聘的特點是所招聘人員并非需要即時到崗，但不提前招聘，則會影響人員按時到崗。

對于儲備性人才，我們一般有如下幾種安置方式：

(1)根據企業戰略規劃，成立專項項目小組，將未來項目的部分工作提前做，為此而提前招聘的儲備性人才，可安排在項目組里，進行項目的提前了解與預熱。

(2)由人力資源部做入職規劃，安排專門培訓，并根據職位特點做跨部門輪崗實習。

(3)可不安排正式到職，承諾從決定聘用到入職期間的基本薪酬，安排臨時性市場調查、或單項項目協助等并不緊急的任務。

總之，對于儲備性人才的安置，以不打擊同職位在職人員的工作激情、但要適當給在職人員一定的危機感為原則。在到職的時間安排上，同時考慮對在職人員的影響、人力成本、儲備人員流失可能、儲備期能給企業帶來的價值等因素。

三、如何應對儲備人才的流失

由于需求前置的特點，員工不能即時到理想的職位就職、甚至不能拿到合約的薪酬，所以其成就感與安全感會大打折扣，所以要讓人才能真正成為企業的儲備人才、減少儲備人才的流失，人力資源部需要從員工的成就感、安全感方面多下功夫。同時運用行為設計學的知識，做好儲備人員的安排。

(1)讓儲備人員參與到新項目的籌備中來，并給予非正式考核。要求儲備人員以顧問的身份給公司提出管理建議，并撰寫具體的方案報告，以增加儲備人員的價值感與成就感。

(2)與儲備人員保持一定頻次的溝通，隨時了解他們的想法;重視儲備人員對公司提出的建議，以及他們的思想波動;及時向儲備人員傳遞該職位的現狀與項目進展，多次反復以不同方式確認錄用與到職信息;邀請儲備人員參與公司大型公開活動，或者參加他的職位可以參加的內部會議。

用以上等方式，增加儲備人員的安全感，以減少儲備人員因安全感不足導致的儲備期流失。

(3)策略性提出資源要求，運用儲備員工的現有資源滿足公司在某方面的價值需求。比如說讓員工推薦其它重要崗位的同事、約見其曾經的業務伙伴、請其陪同一起考察他原來的業務場、請他為公司員工做技術培訓，等等。

在儲備期的員工，為了表示對企業的忠誠度大多不會拒絕企業提出的非本職工作要求，甚至會為企業貢獻個人資源。

員工在儲備期間為公司付出越多，沉沒成本越大，流失的可能性就越小。

(4)按1：2：3的需求數量儲備。保持簽約1個、在談2個、可選資料3個的儲備安排。在談的兩位候選人，可以策略性拉長招聘評估期。

四、案例討論

(1)本節案例中，A公司對張先生的招聘屬于本節所講的哪一類?

(2)A公司在張先生入職等待期的做法，滿足了降低人才流失的哪幾點?

(3)如果你是張先生，你會最終選擇入職嗎?為什么?