績效考核其實對于企業和員工來說是一個互惠互利的管理制度，不僅能夠激勵員工提升自身能力水平，而且還能夠創造更多的價值產出，同時也能夠給予員工更多的價值回報。當下，很多企業都在實行績效考核制度，為了促進企業發展目標盡快達成，為了不斷增強企業核心競爭力，然而在實際情況中，不少企業都偏離的績效管理的初衷，邁入重重誤區。下面我們整理了績效考核管理中常見的10個問題，大家看看是否符合自己公司的情況。

問題1：亂套考核模式

考核模(mo)(mo)式(shi)有(you)(you)很多種，傳統模(mo)(mo)式(shi)、MBO模(mo)(mo)式(shi)、BSC模(mo)(mo)式(shi)等模(mo)(mo)式(shi)都是為內容服務的，不同規模(mo)(mo)的公(gong)(gong)司(si)(si)應該(gai)建立不同模(mo)(mo)式(shi)的績效(xiao)考核體系(xi)，有(you)(you)些公(gong)(gong)司(si)(si)照搬(ban)照套別的公(gong)(gong)司(si)(si)的成功(gong)模(mo)(mo)式(shi)，主觀臆想(xiang)追求形(xing)式(shi)的完美而忽視實效(xiao)性的做法，結果事與愿(yuan)違(wei)，其最終導致(zhi)績效(xiao)考核體系(xi)流于形(xing)式(shi)。

問題2：考核成本過高

考核(he)成(cheng)本(ben)(ben)包括(kuo)人力資源部門的(de)(de)人員成(cheng)本(ben)(ben)、考核(he)的(de)(de)計時成(cheng)本(ben)(ben)、考核(he)的(de)(de)材料耗費成(cheng)本(ben)(ben)等(deng)，有(you)些企業考核(he)程序(xu)繁瑣，簡單(dan)問題復雜化必然帶來考核(he)成(cheng)本(ben)(ben)的(de)(de)升高；但不能否(fou)認的(de)(de)是(shi)復雜考核(he)要(yao)比簡單(dan)考核(he)更(geng)加有(you)效(xiao)，更(geng)有(you)說服力，克(ke)服中間的(de)(de)矛盾對于(yu)降低考核(he)成(cheng)本(ben)(ben)至關重要(yao)，否(fou)則由于(yu)過高的(de)(de)考核(he)成(cheng)本(ben)(ben)將導致績效(xiao)考核(he)半途(tu)而(er)廢。

問題3：考核目標不明確

考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)定(ding)(ding)位(wei)是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)的(de)核(he)(he)(he)(he)(he)心問題(ti)(ti)，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)定(ding)(ding)位(wei)問題(ti)(ti)的(de)實質(zhi)就是(shi)通過績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)要解決什(shen)么問題(ti)(ti)，績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)工作的(de)管理目(mu)標是(shi)什(shen)么。對績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)定(ding)(ding)位(wei)的(de)模糊主要表(biao)現(xian)在考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)缺(que)乏明確(que)的(de)目(mu)的(de)上(shang)，僅(jin)僅(jin)是(shi)為了考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)而進行考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)，導致考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)目(mu)的(de)的(de)定(ding)(ding)位(wei)狹窄，例如，某(mou)公司的(de)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)目(mu)的(de)主要是(shi)為了年底分獎(jiang)金(jin)。

問題4：考核角度片面

很多公司推(tui)行績效考核時，只關(guan)注單個(ge)員工的(de)業績好壞，而(er)(er)忽視了對團隊的(de)考核，這是不(bu)科學的(de)，從管理角度(du)看(kan)也會(hui)帶(dai)來不(bu)可忽視的(de)惡果。首先它(ta)會(hui)錯誤地(di)引導員工培養(yang)“獨(du)狼意識(shi)”，并不(bu)惜犧牲同事的(de)利(li)益，破壞組織內部(bu)的(de)協(xie)調關(guan)系；其次，它(ta)會(hui)產生“木(mu)桶效應”，由于業績上存在一個(ge)“短木(mu)板”，而(er)(er)降(jiang)低整個(ge)“業績桶”的(de)承(cheng)重能力或使用壽命。

問題5：考核指標空泛

很多公(gong)司提取(qu)考核(he)指(zhi)標過(guo)于(yu)空(kong)泛化，只是根據現成的指(zhi)標庫或模板生(sheng)搬硬造，而(er)沒有(you)根據公(gong)司的戰略規劃(hua)、業務流程、行業特(te)性(xing)(xing)、發展階段、組織特(te)性(xing)(xing)、員工(gong)(gong)特(te)性(xing)(xing)等(deng)進行深入的分(fen)析(xi)，導(dao)致(zhi)進行考核(he)的關鍵業績指(zhi)標具有(you)普遍性(xing)(xing)，而(er)不具有(you)適(shi)合公(gong)司特(te)征的針對性(xing)(xing)。由此必(bi)然導(dao)致(zhi)考核(he)結果(guo)的失真(zhen)，并且(qie)很難獲得員工(gong)(gong)的認同。

問題6：考核工具不合適

考(kao)核(he)(he)(he)工具有多(duo)種(zhong)選擇(ze)，不(bu)(bu)(bu)同(tong)的(de)職位或不(bu)(bu)(bu)同(tong)的(de)工作(zuo)要求都必須選擇(ze)不(bu)(bu)(bu)同(tong)的(de)考(kao)核(he)(he)(he)工具。比如(ru)A職位程(cheng)序化(hua)程(cheng)度高，工作(zuo)環境變(bian)動低(di)，工作(zuo)自(zi)主性低(di)，可考(kao)慮選擇(ze)與工作(zuo)標準(zhun)進行比較(jiao)的(de)考(kao)核(he)(he)(he)方法，而B職位程(cheng)序化(hua)程(cheng)度低(di)，工作(zuo)環境變(bian)化(hua)高，工作(zuo)自(zi)主性高，則可以(yi)考(kao)慮采用非結(jie)構化(hua)比較(jiao)的(de)考(kao)核(he)(he)(he)方法。很(hen)多(duo)企業還不(bu)(bu)(bu)善于(yu)根(gen)據職位的(de)變(bian)化(hua)而采取(qu)不(bu)(bu)(bu)同(tong)的(de)考(kao)核(he)(he)(he)方法，由此導(dao)致(zhi)考(kao)核(he)(he)(he)結(jie)果的(de)不(bu)(bu)(bu)準(zhun)確(que)性或不(bu)(bu)(bu)合理(li)性。

問題7：考核周期紊亂

考(kao)核周期就(jiu)是指多長(chang)時(shi)間進行一(yi)次(ci)考(kao)核，不(bu)同的(de)績效考(kao)核指標(biao)需(xu)(xu)(xu)要不(bu)同的(de)考(kao)核周期，對于任務性(xing)的(de)指標(biao)可能需(xu)(xu)(xu)要較短的(de)考(kao)核周期，比如一(yi)個月，有些(xie)公(gong)司等到年底才進行考(kao)核，最終只能憑(ping)借主觀感覺(jue)；對于周邊績效指標(biao)，這些(xie)關(guan)于人(ren)的(de)指標(biao)，平時(shi)具有穩定(ding)性(xing)，需(xu)(xu)(xu)要較長(chang)時(shi)間得出結論，如果(guo)平時(shi)不(bu)記錄到期考(kao)察就(jiu)找不(bu)到依據。

問題8：考核關系混亂

有(you)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)必(bi)須確(que)定好由誰來實施考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，也(ye)就是(shi)確(que)定好考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)(zhe)與被考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)者(zhe)(zhe)的關系(xi)。某(mou)(mou)公司采用(yong)的方(fang)(fang)式(shi)是(shi)由考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)小組(zu)來實施考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，這種(zhong)方(fang)(fang)式(shi)看似保(bao)證考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)的客(ke)觀、公正，但是(shi)有(you)很多(duo)(duo)不利的方(fang)(fang)面。管理(li)(li)者(zhe)(zhe)對于被管理(li)(li)者(zhe)(zhe)的績效(xiao)最有(you)發言權(quan)，而考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)小組(zu)在某(mou)(mou)種(zhong)程度(du)上并不能直接獲得某(mou)(mou)些績效(xiao)指標，很多(duo)(duo)時候(hou)用(yong)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)小組(zu)進(jin)行(xing)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)是(shi)片面的。

問題9：考核結果失效

很多公司(si)的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)結(jie)果(guo)應(ying)(ying)用(yong)性(xing)很差，有的(de)(de)(de)(de)公司(si)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)結(jie)果(guo)與其他體系毫(hao)無關聯(lian)，長(chang)此以往，最終(zhong)導致員(yuan)工對(dui)考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)不信任和冷(leng)淡，使考(kao)核(he)僅僅成為書面(mian)化的(de)(de)(de)(de)“走過場”，有的(de)(de)(de)(de)公司(si)則矯枉過正，將考(kao)核(he)結(jie)果(guo)濫加應(ying)(ying)用(yong)，使員(yuan)工對(dui)考(kao)核(he)心(xin)存恐懼，最終(zhong)導致員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)業績不升(sheng)反降(jiang)。

問題10：考核體系疏漏

很多公司(si)片面強調績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)(de)重要性，卻忽視了與之(zhi)相關聯的(de)(de)其他體系(xi)。比如職(zhi)位分析、職(zhi)位評(ping)價、素質測評(ping)等。一個科學、合(he)理(li)(li)的(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)(he)體系(xi)，應該建(jian)立在完(wan)整的(de)(de)人力(li)資源管理(li)(li)平臺之(zhi)上。如果其他體系(xi)沒(mei)有完(wan)善(shan)，是不(bu)可能做出一套滿意的(de)(de)績效(xiao)管理(li)(li)體系(xi)的(de)(de)。