經過(guo)東寶人才研究院(yuan)的(de)調研，中(zhong)小型企(qi)業空(kong)降高管(guan)的(de)存(cun)活率不(bu)足20%，和咨詢界的(de)朋(peng)友交流，反饋(kui)這個數據可能會更低，應(ying)該不(bu)到(dao)15%的(de)空(kong)降高管(guan)能夠(gou)在(zai)企(qi)業比較有(you)質量的(de)存(cun)活，發揮出(chu)應(ying)有(you)的(de)價(jia)值。

一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)家對空(kong)降(jiang)高(gao)管抱(bao)有極(ji)高(gao)的(de)期望，希望他的(de)到(dao)來能夠帶(dai)動企(qi)業(ye)變革，實現經營突破，但是(shi)往往事與愿違，空(kong)降(jiang)高(gao)管在一(yi)年內離(li)職的(de)案例(li)比比皆是(shi)，企(qi)業(ye)投入(ru)巨大(da)的(de)時間成本和機會成本，但是(shi)隨(sui)著空(kong)降(jiang)高(gao)管的(de)離(li)開，一(yi)切又回到(dao)原點(dian)，對于企(qi)業(ye)家和企(qi)業(ye)，都留下極(ji)大(da)的(de)創傷。

一、空降高管高陣亡率的兩大核心原因

是什么原(yuan)因導致空降高管如此之高的“陣亡率”呢？

我(wo)們認為大部分空(kong)降(jiang)高管在原(yuan)單位都(dou)有不(bu)(bu)俗(su)的成績(ji)，且具備較(jiao)高的工作技(ji)能和職業素養，空(kong)降(jiang)之(zhi)后(hou)存活(huo)不(bu)(bu)高的原(yuan)因(yin)，核心(xin)在于以下兩(liang)點：

1、沒有選對人

高管一般需要(yao)多年(nian)的(de)職場(chang)打磨，年(nian)齡自然不(bu)會(hui)太小，40歲左右居(ju)多。這樣的(de)人才往往是在某個領(ling)域有較深的(de)造詣，從另一角度來看，表示被改(gai)變的(de)可能性比較小。過往的(de)成(cheng)功和經(jing)驗，會(hui)成(cheng)為這類人才的(de)束縛，我們只能用其(qi)長(chang)板，而不(bu)是補齊他的(de)短(duan)板。

但是(shi)在實際(ji)引入的(de)(de)過程(cheng)中，HR或者老板(ban)過多考察(cha)的(de)(de)是(shi)高(gao)管(guan)(guan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)技能(neng)，更直接的(de)(de)是(shi)成(cheng)果。但是(shi)缺(que)少對于高(gao)管(guan)(guan)在什么樣環(huan)境下(xia)取得成(cheng)績、個人的(de)(de)貢(gong)獻評估，這就容易導(dao)致把組織(zhi)能(neng)力當成(cheng)個人能(neng)力的(de)(de)誤判。當這些(xie)條件不具備的(de)(de)時候，高(gao)管(guan)(guan)在新的(de)(de)工(gong)作(zuo)場景下(xia)，無法發揮作(zuo)用，最直觀的(de)(de)感受是(shi)眼高(gao)手低。

另外(wai)一個關鍵(jian)匹配點，是文(wen)化。每個組(zu)織(zhi)的(de)企業(ye)文(wen)化都極具個性，空降(jiang)高(gao)管(guan)在原(yuan)(yuan)組(zu)織(zhi)的(de)企業(ye)文(wen)化，與新組(zu)織(zhi)的(de)文(wen)化之間(jian)的(de)差異(yi)，容(rong)易被忽略。這也是導致空降(jiang)高(gao)管(guan)無(wu)法適(shi)應的(de)重要(yao)原(yuan)(yuan)因(yin)。

2、組織能力缺失

表面上來(lai)看(kan)，空降高管(guan)的(de)流(liu)失主要是不(bu)(bu)能(neng)(neng)融入(ru)組織，能(neng)(neng)力(li)沒(mei)有發揮，達不(bu)(bu)到(dao)預期而(er)離職(zhi)。從(cong)本質(zhi)上來(lai)看(kan)，更多的(de)是組織沒(mei)有足夠的(de)“消化(hua)”能(neng)(neng)力(li)，提(ti)供舞(wu)(wu)臺和必要的(de)設施，讓空降高管(guan)能(neng)(neng)夠“長袖(xiu)善舞(wu)(wu)”，施展才(cai)華。

用馬(ma)老師的話說是(shi)“拖(tuo)拉機裝了一個寶馬(ma)的發動(dong)機”，當然(ran)一發動(dong)，拖(tuo)拉機就散架(jia)了，但是(shi)這并不是(shi)發動(dong)機的錯。

高(gao)管空降過來，想要解決什么(me)問題(ti)？現有高(gao)管團隊如何配合，才(cai)能解決問題(ti)？需要多久(jiu)能達到(dao)預期(qi)？需要投(tou)入多少資源？回報是在哪些(xie)維度？這些(xie)是老板(ban)或者說企業家需要在請高(gao)管之前必須要思考清晰的問題(ti)，要有非常明確的答(da)案。

二、高管高存活率具備的5個特性

針(zhen)對(dui)上述兩(liang)個關鍵問題，東寶人(ren)才(cai)研(yan)究院(yuan)發現空降(jiang)高管能(neng)夠(gou)存活的企(qi)業(ye)，一般有以(yi)下5個特征：

1、文化融合

組織會(hui)在考察空降高管(guan)時(shi)，除了對工(gong)作技能進(jin)行(xing)評估外，尤(you)為側重于文化(hua)理念的交流與(yu)認同。在核(he)心價值觀維度(du)，一定會(hui)達成共識并進(jin)行(xing)背景了解，予以核(he)驗。

加入組織后(hou)，高管(guan)(guan)(guan)的上級將是文(wen)(wen)化傳導第一責任人，有責任和義務向高管(guan)(guan)(guan)闡述(shu)組織的企業文(wen)(wen)化與關鍵行為案(an)例，熟悉核心(xin)高管(guan)(guan)(guan)團隊，理解具有組織特色的語(yu)(yu)言文(wen)(wen)化，保(bao)持在語(yu)(yu)境上的一致(zhi)(zhi)，互相能(neng)聽懂(dong)。讓空(kong)降(jiang)高管(guan)(guan)(guan)能(neng)夠盡快在具體工(gong)作行為與價值取向上與組織保(bao)持一致(zhi)(zhi)，減少無意觸碰到文(wen)(wen)化底線的事故(gu)發(fa)生。

2、老板的預期

請高管過(guo)來，最大的(de)考(kao)驗(yan)還是(shi)(shi)(shi)老(lao)板。而且首(shou)先要解決(jue)的(de)問(wen)題，是(shi)(shi)(shi)明確這位高管過(guo)來解決(jue)什么問(wen)題，是(shi)(shi)(shi)傳(chuan)道解惑、優化流程，還是(shi)(shi)(shi)攻山(shan)頭拿(na)業(ye)績(ji)，或者是(shi)(shi)(shi)培養梯隊人(ren)才？

不同的(de)(de)目(mu)的(de)(de)，決定(ding)了用(yong)人的(de)(de)方(fang)法不同，回報周期也(ye)不同。老板在(zai)這個問題(ti)上一定(ding)要(yao)(yao)能夠(gou)想透徹(che)，既要(yao)(yao)...，還(huan)要(yao)(yao)...的(de)(de)想法要(yao)(yao)能抑制住。

成功往(wang)往(wang)是(shi)壓強原則，聚焦(jiao)于一點突破(po)。平(ping)衡發(fa)展，什么(me)都想要，或者說(shuo)有管理(li)“潔(jie)癖”，責全求備，通(tong)常讓(rang)空(kong)降高管抓(zhua)不住重點，成果不好。一旦老板的耐心消(xiao)失，就是(shi)空(kong)降高管離開的時候。

3、高管教練

人(ren)力資源的(de)伙(huo)伴需要提前給空降高管(guan)準備一位(wei)資深的(de)教練，在(zai)業務層面上能夠給予相應的(de)指導，熟悉內部工作團隊，以及兄弟部門的(de)高管(guan)，明確內部面臨的(de)挑戰(zhan)，協助(zhu)共(gong)同分(fen)析問題的(de)本質，找到解決的(de)思維(wei)，幫助(zhu)高管(guan)能快(kuai)速進(jin)入(ru)工作狀(zhuang)態(tai)。

高管教練需要深度認同公(gong)司企(qi)業文化，具備深厚的(de)業務功底，最好有一定(ding)(ding)的(de)資歷，只有這樣才能輔導高管平穩渡過試(shi)用期，并(bing)快速(su)擬定(ding)(ding)試(shi)用期工(gong)(gong)作計劃，鎖定(ding)(ding)關鍵(jian)任務，條(tiao)理清晰地開展工(gong)(gong)作。隨(sui)著關鍵(jian)目標(biao)的(de)達成，也能幫助高管在團(tuan)隊內部樹立威望，實現真正意義上(shang)的(de)融入。

4、權責利清晰

合(he)理(li)授權(quan)，不(bu)僅僅是對空降高(gao)管(guan)，對于(yu)普通管(guan)理(li)者也(ye)(ye)是硬性(xing)要求，只是用在空降高(gao)管(guan)身上，尤為迫切。這不(bu)僅體(ti)(ti)現出組織的(de)信(xin)任(ren)文化，也(ye)(ye)體(ti)(ti)現出組織管(guan)理(li)的(de)成(cheng)熟(shu)度(du)。處處受限，高(gao)管(guan)很(hen)難施展拳腳，邊界(jie)不(bu)清晰，也(ye)(ye)會影響其他部門高(gao)管(guan)的(de)配合(he)與協同。

用人(ren)不疑，組織在(zai)完(wan)善的(de)(de)監督體系下(xia)充分授權，明(ming)確相應(ying)承擔的(de)(de)責任(ren)，讓(rang)高管能(neng)夠聚(ju)焦于(yu)價(jia)值產(chan)出(chu)，同(tong)時(shi)用可(ke)量(liang)化(hua)的(de)(de)方(fang)式(shi)明(ming)確在(zai)相應(ying)的(de)(de)工(gong)作成果(guo)下(xia)，可(ke)以獲得的(de)(de)回(hui)報。這會讓(rang)空降的(de)(de)高管獲得基礎的(de)(de)心理(li)安全感(gan)，在(zai)合(he)理(li)的(de)(de)邊界(jie)內，發揮(hui)自己的(de)(de)才能(neng)，為公司(si)創造價(jia)值。

5、人才互補

分析(xi)高管的性格特征，工作/行(xing)事風(feng)格，有意識地為其組建團(tuan)隊，從性格上、工作風(feng)格上形成互補的團(tuan)隊結構。這是(shi)HR伙伴需要深入思(si)考的維度，這并不(bu)是(shi)刻意迎合，而是(shi)基于工作產(chan)出最大(da)化的團(tuan)隊設(she)計。

優(you)秀(xiu)的高管(guan)(guan)，優(you)點(dian)和缺點(dian)一樣突出。組織需要(yao)安排一位(wei)合(he)適的繼任(ren)者，來(lai)學習、承接空降(jiang)高管(guan)(guan)的優(you)秀(xiu)實踐，讓這些管(guan)(guan)理實踐能夠轉化為流程，提升組織能力。同時能夠以(yi)團(tuan)隊(dui)的能力彌補(bu)高管(guan)(guan)的短板(ban)，不能把解決(jue)問(wen)題(ti)的責(ze)任(ren)都放在空降(jiang)高管(guan)(guan)身上(shang)，還是強調團(tuan)隊(dui)作戰。

企(qi)業(ye)用錯一位(wei)高管(guan)所(suo)帶來的(de)經濟損失動輒上(shang)百萬，更(geng)為(wei)(wei)可惜的(de)是錯過了發展機(ji)會，影響了內部(bu)高管(guan)的(de)士氣。疫情之下，機(ji)會和士氣對于企(qi)業(ye)來說尤為(wei)(wei)重要。東寶人才研究院將持續輸出優秀管(guan)理實踐，為(wei)(wei)中國企(qi)業(ye)減少試錯成本，攜手穿越(yue)周期，助力企(qi)業(ye)健康成長。