不同年代的人才，有各自的職場價值主張，70后求穩定、80后求發展、90后求樂趣，嗯，00后初代很快殺入職場。雖然各有訴求，但錢若是給得不夠，心也會真不爽。

企(qi)業資源總是有限(xian)的(de)，食(shi)君之祿，就(jiu)要(yao)擔君之憂(you)。HR要(yao)為組織控制薪酬成(cheng)本(ben)，把錢(qian)花在(zai)刀刃上，同時為員工提供最佳利益，攬才留才。而打(da)工人面臨的(de)不斷上升的(de)生活成(cheng)本(ben)壓力，總想盡量(liang)傳遞給現任雇(gu)(gu)主或者未來雇(gu)(gu)主，爭取定薪談判中獲得溢價。

定薪(xin)(xin)變成是一項技術含量很高的工(gong)作，HR定薪(xin)(xin)時需要(yao)(yao)有(you)(you)智有(you)(you)勇，談薪(xin)(xin)時則要(yao)(yao)斗(dou)智斗(dou)勇。

長話短說，千難(nan)萬難(nan)，薪酬(chou)經理首先(xian)要基于業務發(fa)展(zhan)策(ce)略和人才競爭情況定出薪酬(chou)政策(ce)標準線——標準工(gong)資，即帶寬的(de)薪酬(chou)中點(dian)值(zhi)。這是(shi)一家企業的(de)目標給薪水平，是(shi)管理工(gong)資成(cheng)本(ben)的(de)核心。

管理付薪(xin)水平是(shi)薪(xin)酬經理的(de)關(guan)鍵工作之一，通常用CR值管理員工個人、崗位、部(bu)門和企業(ye)整體(ti)的(de)薪(xin)資(zi)均衡(heng)程度，反(fan)映的(de)是(shi)實際工資(zi)水平在對標行業(ye)中的(de)情(qing)況。

現實地(di)講(jiang)，人才加(jia)入一家企業的首要考(kao)慮因素是錢給的夠(gou)不(bu)夠(gou)，談(tan)其他的，多少有些忽悠了。

認識到這一點，薪(xin)酬(chou)經理在(zai)人才(cai)供應工(gong)作里(li)的角(jiao)色顯而易見的重要。面對適配(pei)崗位的人才(cai)，若死守著工(gong)資(zi)預算，恐怕有辱攬才(cai)使命。在(zai)專業層(ceng)面，談(tan)定薪(xin)的考量(liang)因素，則很難(nan)繞開Mercer的3P理念：

為新聘(pin)人員定薪，在3P框架的基礎(chu)上，需要更(geng)多地結合崗位價(jia)值和人才個(ge)人能力綜合考慮。

當(dang)然(ran)，薪酬(chou)經理(li)在與求職(zhi)者定薪談判中適當(dang)運用(yong)優勢地位很有(you)必要(yao)，同時(shi)錨定效應要(yao)學一(yi)學，把定薪水平鎖定在企業期望的范(fan)圍(wei)，便(bian)于控制成(cheng)本和付薪公平性。

舉例說明：

另一個要掌(zhang)握的定(ding)薪(xin)(xin)技術(shu)是(shi)設(she)計好薪(xin)(xin)資(zi)的固(gu)浮(fu)比，反映的是(shi)企業期望通過薪(xin)(xin)資(zi)構成(cheng)設(she)計實現(xian)行為(wei)導向(xiang)的管理意圖。

比如(ru)崗(gang)位工資(zi)體現(xian)(xian)崗(gang)位本身(shen)的價值高低(di)；全(quan)勤(qin)工資(zi)引導工作(zuo)態(tai)度；年功(gong)工資(zi)倡導組織忠(zhong)誠度；崗(gang)位津貼鼓勵學習工作(zuo)技能(neng)；周期(qi)性(xing)績效獎金驅動崗(gang)位績效和組織績效的實(shi)現(xian)(xian)等(deng)。

薪資浮比與薪資組成(cheng)要素一樣重(zhong)要，是貫徹(che)管理意圖的(de)(de)戰術(shu)性工具。設定不同的(de)(de)彈(dan)性工資對目標人群(qun)的(de)(de)工作行為產生差異化的(de)(de)調(diao)節效果。

固(gu)浮比之和為(wei)100%，表達式(shi)為(wei)固(gu)定工資(zi)占整體(ti)工資(zi)比例(li)、浮動(dong)工資(zi)占整體(ti)工資(zi)比例(li)：

另一個(ge)(ge)定薪場(chang)景是年(nian)度調薪，通行的(de)(de)做法是綜合CR和績效等級兩(liang)(liang)個(ge)(ge)維度在(zai)年(nian)度調薪預算內做出整(zheng)體規劃，至少包含(han)兩(liang)(liang)個(ge)(ge)目的(de)(de)，平抑(yi)通脹影響和按績效調薪。

設(she)計年度調薪的指導(dao)原則是：

• 利用年度(du)調(diao)薪作為強化企業按績效(xiao)付(fu)薪的戰術性工(gong)具；

• 保(bao)持在目標(biao)人才(cai)市場(chang)里的外部薪酬競爭(zheng)力；

• 確保高(gao)績效高(gao)工資(zi)的(de)內(nei)部薪(xin)酬競(jing)爭力策略。

假定(ding)該公司某年度調(diao)薪(xin)(xin)整體預算(suan)為(wei)5%，績效(xiao)考(kao)核采(cai)用5分等級(ji)且強(qiang)制分布(bu)。薪(xin)(xin)酬經理(li)在規劃(hua)年度調(diao)薪(xin)(xin)時需(xu)要貫徹(che)前述(shu)指導原(yuan)則，并結合實際(ji)在職人員工資總額(e)測算(suan)新增(zeng)成(cheng)本。為(wei)管(guan)控新增(zeng)成(cheng)本總額(e)，可(ke)以采(cai)取(qu)強(qiang)管(guan)控方法，即不(bu)允許部門超出調(diao)薪(xin)(xin)預算(suan)，員工個人預留預算(suan)調(diao)配空(kong)間。

薪資(zi)作為員工創造(zao)價(jia)值的(de)直接財務回報，給到位才夠意思。

另外，人始終(zhong)還有其他追(zhui)求，HR從(cong)業者還應從(cong)整體(ti)獎酬的(de)角度(du)審視非財(cai)務因素的(de)制度(du)設計，包(bao)括福利、工作生活平衡、績效認可與(yu)(yu)嘉許、能力發展與(yu)(yu)職業機會(hui)，全面考(kao)慮激勵人性所(suo)需(xu)要的(de)多種因素，攬才和留人將水(shui)到渠成。

本文作者：賈義  東寶人力資源管理咨詢專家