從垂直方向上理解該模(mo)(mo)型(xing)以(yi)“外(wai)(wai)部環(huan)境”為(wei)輸(shu)(shu)入，以(yi)“個人和(he)組(zu)織績效”為(wei)最(zui)終輸(shu)(shu)出。也(ye)就是說最(zui)核心最(zui)有影響的(de)變革驅動(dong)因素(su)是外(wai)(wai)部環(huan)境，其次(ci)是愿景(jing)戰略、領導(dao)和(he)文化；模(mo)(mo)型(xing)的(de)左側(ce)從組(zu)織的(de)宏觀(guan)使命到(dao)具體崗(gang)位職責、能(neng)力的(de)分(fen)拆(chai)關(guan)系，反(fan)映的(de)是從上至下的(de)決定作用，以(yi)及從下而(er)上的(de)支撐關(guan)系；模(mo)(mo)型(xing)的(de)右側(ce)指出了行為(wei)價值觀(guan)的(de)依歸(gui)來自于文化和(he)流程，并影響組(zu)織成(cheng)員的(de)行事(shi)方式。

伯克·利(li)特溫個人與組織績效模型(xing)提(ti)供(gong)了全(quan)面視角幫助組織管理者審(shen)視主要(yao)組織變量的運行現狀，通過一系列(lie)的檢視和診察(cha)動作，為組織優(you)化(hua)找(zhao)到(dao)切入點。

影響組織(zhi)績效的關鍵外部(bu)(bu)因素(su)，包括政治、經濟、社會文(wen)化、科技、環保和法律等，都需要納(na)入外部(bu)(bu)環境審(shen)視環節，檢視這(zhe)些因素(su)將(jiang)對哪些組織(zhi)變(bian)量產生影響，此舉幫助組織(zhi)解決三件事(shi)情。

HRBP在(zai)開展組織(zhi)診斷(duan)的(de)時(shi)候，先看外部大勢，再回看內部。與業務(wu)領導一同梳(shu)理外部哪些力量(liang)在(zai)影響(xiang)組織(zhi)的(de)其他變量(liang)，特(te)別是(shi)這(zhe)些變量(liang)的(de)現狀與先前的(de)狀態(tai)是(shi)否存在(zai)顯著變化，對哪些組織(zhi)變量(liang)將(jiang)可能(neng)產生更強的(de)影響(xiang)力？

HRBP和(he)管理層需(xu)要對外部變化(hua)保(bao)持敏(min)感，通(tong)過持續的審視(shi)縮短戰(zhan)略反饋周期，推動組織對外部變化(hua)做出(chu)敏(min)捷調整和(he)轉(zhuan)變，抓住成長機會。

企業(ye)戰略制定本質上(shang)始終圍繞(rao)想不想做(zuo)、能不能做(zuo)、可不可做(zuo)三個維度展開思考和討論，三者集合點就是(shi)一家企業(ye)“有所為”的(de)地方。

（圖：戰略制定(ding)模型）

一家企業為了“有所為”，會在市(shi)場機會把握、業務進退(tui)選(xuan)擇、盈(ying)利(li)模(mo)式設(she)計、愿景(jing)目(mu)標(biao)設(she)定、組織模(mo)式選(xuan)擇、崗位(wei)職責(ze)邊界(jie)確定與能力(li)要求(qiu)界(jie)定上面相應做出決定。

組織診(zhen)斷工作(zuo)開展(zhan)的順(shun)序：

通(tong)過(guo)對以下(xia)問題回答(da)的(de)確(que)定性程度來自我(wo)檢(jian)視戰略(lve)、架構與能力(li)的(de)現狀與期(qi)望狀態之(zhi)間的(de)差距。

評分(fen)規則：1分(fen)=非常不確定，3分(fen)=中性，5分(fen)=非常確定

• 公司的戰略充分考慮了(le)組織真正(zheng)的潛力(li)和優勢嗎？

• 公司(si)的戰略是否精準地(di)定(ding)義(yi)了在哪里參與(yu)競爭？

• 公(gong)司的戰略能否獲取(qu)行業領先(xian)優勢？

• 公司(si)的戰(zhan)略是(shi)否(fou)對行業發(fa)展(zhan)有獨到(dao)和深入的洞見？

• 公司的(de)(de)戰略(lve)是否(fou)考慮了行業發展的(de)(de)不確定性？

• 公(gong)司的戰略能否在投入承諾與靈活應變(bian)之間(jian)保持(chi)平(ping)衡？

• 公司的戰略是否受到(dao)了個別(bie)領導(dao)人偏(pian)見的影(ying)響？

• 公司是否將戰略轉(zhuan)化成了行動(dong)計劃？

• 公(gong)司(si)的戰略執(zhi)行(xing)是(shi)否凝聚了組(zu)織共識？

• 公司的(de)戰略(lve)執行有合適的(de)組織模式支撐？

• 公司的戰略(lve)執行所需要的能力(li)有充(chong)分的保障？

接下來，組織需要一個工(gong)(gong)具(ju)來清晰地描述其戰(zhan)略(lve)，沒(mei)有(you)比平衡積分卡(ka)更(geng)合(he)適的(de)工(gong)(gong)具(ju)了(le)，為的(de)就是讓全體員(yuan)工(gong)(gong)對戰(zhan)略(lve)有(you)清晰的(de)認識，用同一套語言溝通(tong)和(he)交流。

（圖：用BSC描述戰(zhan)(zhan)略和(he)拆解戰(zhan)(zhan)略指標(biao)）

是(shi)一種(zhong)將高(gao)度(du)提煉的戰(zhan)略描述語言轉(zhuan)化為(wei)易懂的戰(zhan)略描述圖表，使(shi)所有(you)員工能夠(gou)輕松地對戰(zhan)略形成(cheng)統(tong)一的理(li)解。

通過戰略地圖(tu)，將業務(wu)(wu)戰略用(yong)平衡記(ji)分(fen)卡清晰顯示(shi)財務(wu)(wu)、客戶、內部流程和(he)學習(xi)成(cheng)長(chang)四個戰略性關鍵成(cheng)功要素的(de)關聯關系，最(zui)終通過戰略目標(biao)分(fen)解傳遞(di)給員工，共享目標(biao)，上(shang)下同欲。

通(tong)過財(cai)務(wu)、客(ke)戶、內部(bu)流程及學習與(yu)(yu)發展(zhan)四個(ge)方面的指(zhi)標，展(zhan)現組織(zhi)戰(zhan)略的價值創(chuang)造(zao)鏈條，包(bao)括長期(qi)和(he)(he)短期(qi)，財(cai)務(wu)與(yu)(yu)非財(cai)務(wu)，領先、過程和(he)(he)滯后的指(zhi)標。

建立平(ping)衡(heng)積分卡管理體系，實現戰(zhan)(zhan)略執(zhi)行(xing)-修(xiu)正，績效考核(he)-改進的戰(zhan)(zhan)略推(tui)進過程，并奠定(ding)員工目(mu)標設定(ding)以及獎金分配的客觀(guan)基礎(chu)。

分(fen)析部門職(zhi)責并通(tong)過以下問題來澄清(qing)現實，厘(li)清(qing)有模糊的地帶。根據反饋信(xin)息進(jin)行分(fen)析，找出改善點(dian)。

A、考(kao)察(cha)部門(men)負責人對部門(men)職責的描(miao)述與公司對部門(men)的期望和定位的重合(he)度

B、分析部門之間職責分擔的(de)問題

如何實現組(zu)織人(ren)才資(zi)源最(zui)優化，是HR的(de)(de)終極目標。答案是將(jiang)最(zui)有潛力和(he)價值(zhi)的(de)(de)人(ren)才放在最(zui)有戰略意義的(de)(de)關(guan)鍵崗位上(shang)，發光(guang)發熱做火車頭，帶動組(zu)織奔向(xiang)前方。

首先要分析一個職(zhi)位本身和職(zhi)責(ze)分配(pei)存(cun)在什么(me)問題：

然后對人(ren)才與(yu)崗位(wei)的匹配度(du)進(jin)行行為能力和績效等關鍵(jian)數據收集，運用(yong)人(ren)才評價、人(ren)才盤(pan)點技術進(jin)行人(ren)崗匹配度(du)評價，確定領導崗位(wei)和關鍵(jian)崗位(wei)人(ren)才匹配度(du)，用(yong)九(jiu)宮格(ge)區分人(ren)才類別，指引后續(xu)的人(ren)才發展(zhan)工作，通過培(pei)訓培(pei)養發展(zhan)個人(ren)能力。

（圖：人崗匹配示意圖）

從伯(bo)克(ke)·利特溫個人(ren)與組織績效模型的(de)頂端(duan)到左側，前(qian)面所做(zuo)的(de)診察和(he)檢視動(dong)作將為戰略反饋和(he)調整、組織布陣、崗(gang)位設置和(he)職責，以(yi)及人(ren)崗(gang)匹配提供組織優化(hua)的(de)切入點和(he)邏(luo)輯支撐。

這個過(guo)程需(xu)要HRBP展示高超的人(ren)際影(ying)響(xiang)力和(he)會(hui)議引導(dao)技巧，讓業務領導(dao)和(he)經(jing)理們參與診察過(guo)程，提供真(zhen)實客觀的思考和(he)分享，盡量不帶個人(ren)偏見地評估部門職責邊界、崗位用(yong)人(ren)標準和(he)人(ren)崗匹配評估等(deng)信(xin)息，為(wei)后續(xu)的組織優化提供高質量的輸入。

要給組(zu)織(zhi)熵增做熵減，靠喊口號和美好的(de)管理(li)愿望是難以實現的(de)，唯(wei)有依(yi)賴嚴謹細致(zhi)的(de)組(zu)織(zhi)診斷，才有可(ke)能找到病痛之根，對癥下藥(yao)。

賈   義

東寶(bao)人力資源管理咨詢專家

賈義，加拿大阿爾伯塔(Alberta)大學商學院碩士，已獲Korn Ferry領導(dao)力測評和報(bao)告解讀師認證(zheng)及Mercer能力建模師和職業架構師認證(zheng)，人力資源領域資深專家，擁有20余年跨國公司人力資源管理經驗，涵蓋辦公家具、精密機械、食品等多個行業。