近(jin)期董明珠參與的職(zhi)場綜(zong)藝《初(chu)入職(zhi)場的我(wo)們》話題性十足，在(zai)招聘實習生的落座(zuo)環節，就直接讓(rang)候選人(ren)根據(ju)自己對自身估(gu)值來選擇對應(ying)的椅子坐下，對應(ying)薪資跨度直接從4千、1萬、2萬、5萬到10萬，從落座(zuo)就開啟(qi)了正式面試，直接且刺激，真是很“格力”了。

在后期的實習生入(ru)職環(huan)節(jie)中，發現內部老(lao)員工(gong)準(zhun)備工(gong)作不充分(fen)，董明珠(zhu)更是(shi)立馬(ma)奪命三連(lian)問，最后發出靈(ling)魂式拷問：“新來實習生的能(neng)力，很可(ke)能(neng)超過你們老(lao)員工(gong)，這(zhe)是(shi)完全有可(ke)能(neng)的！”

新(xin)鮮血(xue)液引進必不可(ke)少，但如何讓老(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工一直(zhi)保持(chi)新(xin)鮮血(xue)液的(de)干勁、體(ti)現(xian)出(chu)遠超(chao)新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工的(de)價(jia)值，就要學會從員(yuan)(yuan)(yuan)工內在自驅(qu)力著手，并嘗試打造高自驅(qu)型團隊。

“胡蘿卜+大棒”是很(hen)多(duo)企業都會(hui)采取的(de)(de)管(guan)(guan)理方(fang)式，通常由部門負責人(ren)或者企業老板設定一個考核目(mu)標，以完(wan)成獎(jiang)勵、未達成處罰的(de)(de)方(fang)式來(lai)進行，雖然這(zhe)樣的(de)(de)管(guan)(guan)理形式，能夠帶來(lai)一定的(de)(de)督促作用(yong)(yong)，但(dan)這(zhe)是一種“外驅力(li)”，必須通過(guo)外界的(de)(de)強烈刺激才能產生動(dong)力(li)，且隨著員工在崗(gang)位(wei)的(de)(de)時(shi)間積累，一些以往具有挑戰的(de)(de)目(mu)標也(ye)會(hui)失(shi)去激勵作用(yong)(yong)。

想(xiang)要(yao)(yao)員(yuan)工(gong)自主奮斗，第一步就是要(yao)(yao)讓(rang)員(yuan)工(gong)擁有(you)挑(tiao)戰目標(biao)的絕對自主權，企業只需要(yao)(yao)制定最低的達(da)成目標(biao)及差異化的挑(tiao)戰回報，讓(rang)員(yuan)工(gong)做自己工(gong)作和收(shou)入的主人，才能從內(nei)心激發(fa)不斷向上(shang)的能量，形成自我激勵(li)的最終結果。

杰克·韋爾奇曾說(shuo)過，百年企業靠文化(hua)。在當下激烈的(de)市場競(jing)爭形勢下，企業文化(hua)管理也(ye)已(yi)經逐步取(qu)代了(le)變革管理，成為(wei)影響力最高的(de)企業管理實踐，不少企業更(geng)是通(tong)過高績效的(de)企業文化(hua)打(da)造，逐漸將企業打(da)造成了(le)戰斗力十足的(de)團隊(dui)，例(li)如(ru)IBM的(de)力爭取(qu)勝、NOKIA的(de)顧客(ke)滿意、GE的(de)追求完美。

高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)企業文化，簡單(dan)來說，就是(shi)強(qiang)(qiang)烈(lie)追(zhui)(zhui)求(qiu)(qiu)優異(yi)績(ji)(ji)效(xiao)、強(qiang)(qiang)烈(lie)渴望勝利(li)的(de)(de)(de)文化，除了(le)圍繞追(zhui)(zhui)求(qiu)(qiu)高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)來展開，還會通(tong)過(guo)(guo)文化的(de)(de)(de)價值判斷，明確(que)什么樣(yang)的(de)(de)(de)員(yuan)工是(shi)優秀員(yuan)工、怎樣(yang)的(de)(de)(de)行為應(ying)當被獎勵等(deng)，并通(tong)過(guo)(guo)相應(ying)的(de)(de)(de)激勵機制，不(bu)斷加(jia)強(qiang)(qiang)員(yuan)工對績(ji)(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)追(zhui)(zhui)求(qiu)(qiu)和對高(gao)績(ji)(ji)效(xiao)文化的(de)(de)(de)認(ren)同，當這種文化成為共(gong)識，員(yuan)工就會自動(dong)自發(fa)的(de)(de)(de)設(she)法提高(gao)個人能力(li)以(yi)提升績(ji)(ji)效(xiao)。

“合伙(huo)(huo)人，作為公司(si)的(de)(de)運營者(zhe)(zhe)，業(ye)務(wu)的(de)(de)建(jian)設者(zhe)(zhe)，文化的(de)(de)傳承者(zhe)(zhe)，同(tong)時又是股東，最有可(ke)能(neng)堅持公司(si)的(de)(de)使命和(he)長期(qi)利益，為客戶、員工和(he)股東創造長期(qi)價值。”馬云的(de)(de)一席話(hua)，直接道出(chu)了普通的(de)(de)打工人和(he)合伙(huo)(huo)人的(de)(de)本質區別，這也是近幾年(nian)合伙(huo)(huo)制在國內(nei)逐(zhu)漸(jian)興起的(de)(de)主要原因。

只有(you)最大(da)程度弱化(hua)(hua)老板意識、老板文化(hua)(hua)，在內部實行共(gong)(gong)擔、共(gong)(gong)創、共(gong)(gong)享的(de)管(guan)理(li)機制，從經營(ying)模(mo)式上泯滅當(dang)下流(liu)行的(de)“只要我夠努力，老板就能(neng)開上法拉利(li)”的(de)固定意識，以全(quan)員持股保(bao)障每(mei)一份努力的(de)合(he)理(li)回報(bao)，這樣才能(neng)讓員工真正以主人(ren)翁意識投入到當(dang)下工作中，努力工作、不(bu)斷進(jin)步的(de)自(zi)我驅(qu)動模(mo)式自(zi)然也會成為職場常態(tai)。

在(zai)企業中，高(gao)物質回報都是相對(dui)(dui)的，多勞多得的公平保(bao)證也只是針對(dui)(dui)同一崗類或者崗位而(er)言，高(gao)級技術員(yuan)(yuan)和普通員(yuan)(yuan)工永遠不具備絕對(dui)(dui)公平性的回報對(dui)(dui)比(bi)，當員(yuan)(yuan)工努力工作的回報和個人價(jia)值只能呈(cheng)現緩慢(man)式(shi)的線性增長(chang)且明確了最(zui)高(gao)點時(shi)，到了一定階段，自驅力就(jiu)會逐漸衰弱(ruo)甚至消失(shi)。

想要(yao)持(chi)續激發(fa)員工(gong)的自驅力，企業就(jiu)需要(yao)為(wei)員工(gong)提供利于成長(chang)的內部環境，建立體系(xi)化(hua)的崗位(wei)發(fa)展(zhan)制度(du)，讓員工(gong)一直擁有明(ming)確的發(fa)展(zhan)方向和越來越高的價值(zhi)回報(bao)，只有物質(zhi)與(yu)精(jing)神激勵一直被滿(man)足，才能促使員工(gong)自主創造高于崗位(wei)的個(ge)人價值(zhi)。

陳(chen)春花曾說過(guo)，管(guan)理(li)者在未來(lai)整個組織管(guan)理(li)中最核(he)心的價值就是賦能(neng)(neng)和激(ji)(ji)活(huo)人。對企業和HR而言，激(ji)(ji)活(huo)老(lao)員工(gong)不(bu)僅能(neng)(neng)節約招(zhao)聘和離職成本(ben)，更能(neng)(neng)從本(ben)質上通過(guo)激(ji)(ji)發員工(gong)潛能(neng)(neng)來(lai)完成激(ji)(ji)活(huo)組織的偉(wei)大使命。