近幾年，人(ren)力資源部門對于企業發展的商(shang)業價值(zhi)和未來價值(zhi)提(ti)供被頻繁提(ti)起(qi)，人力資源管理要(yao)貼近業務發(fa)展、提供戰略價值的需(xu)求也越來越高，為(wei)了在組織中有更穩固的地位(wei)、更長遠的發(fa)展以及更直接的話語權，成(cheng)為(wei)企(qi)業業務(wu)合作伙伴、企(qi)業核心人才(cai)的快速挖掘者(zhe)慢慢演變為(wei)了HR走出邊緣化困局(ju)的最快出路。

打造一支具有超強戰斗力、值得業務部門信賴的HRBP團隊，是很多人力資源部門正在尋求的發展突破之路，但目前國內HRBP可借鑒的成功模式幾乎沒有，很多企業都是摸著石頭過河，所以如何與業務部門打破溝通屏障，做到相互理解和支持，現下幾乎成為了所有HRBP最大的崗位挑戰。

彭蕾在阿里從HR部門轉到了業務部門后，曾說過理想化的東西一定要和現實結合才能發揮HR的戰略伙伴作用了，這就明確了一名優秀的HRBP不僅僅是要懂業務，還要足夠了解業務部門的運作方式、業務伙伴的真實訴求，最好是擁有良好的人際關系，能做到其中之一，已是不易。

但在實(shi)際管理情境(jing)中(zhong)，很多HRBP受制于專業能力與處事角度，在尋求(qiu)戰略(lve)發展的時候，一(yi)不小心還會站在業務(wu)的對立面，要被業務(wu)部門(men)理解，就已經是一(yi)種奢求(qiu)。

所以(yi)，HRBP的(de)發展之路真的(de)注(zhu)定要繼(ji)續經歷更(geng)長的(de)迷茫期嗎？

值得慶幸的是，現在國內不少民營企(qi)業(ye)(ye)通(tong)過長時間的探索，開(kai)始慢慢找到(dao)了一(yi)些(xie)方法(fa)和(he)捷徑(jing)，他們不再追崇對外聘請(qing)具有強大專(zhuan)業(ye)(ye)背景的人(ren)員，而是扎根業(ye)(ye)務本身，從業(ye)(ye)務部門(men)直接(jie)提拔。

在與一家近兩年員工規模快速擴大的企業進行管理交流時，HRD就直接坦言，他們企業的HRBP至少80%會在業務線招聘，這樣做不僅節省了HR了解業務、打入內部的時間，更能直擊業務突破的痛點，對癥下藥，在最短的時間看到改變和價值。

與其(qi)不斷尋求業(ye)務部(bu)門的理解和支持，不如從內主(zhu)動打破，這樣(yang)不僅能(neng)立足業(ye)務本身，還能(neng)更(geng)快跳(tiao)到戰略發展的層面上來，以實際(ji)價值和根(gen)本改變更(geng)好地(di)發揮企業(ye)業(ye)務合(he)作伙(huo)伴的戰略作用。

隨著(zhu)人才對企業發(fa)展推動(dong)(dong)作用(yong)的(de)(de)(de)加(jia)大，企業對培(pei)(pei)訓的(de)(de)(de)重視程(cheng)度(du)逐年攀升，不(bu)少(shao)民(min)營(ying)企業一改以往只用(yong)人不(bu)養人的(de)(de)(de)管理風格，開始啟動(dong)(dong)體系化的(de)(de)(de)人才培(pei)(pei)養方式，從專門的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓崗位到(dao)獨立的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓部門，再(zai)到(dao)內部的(de)(de)(de)企業大學或商學院，逐漸把(ba)人才培(pei)(pei)養與組織發(fa)展提到(dao)了戰略高度(du)。

當人才培養被給予(yu)了足夠的(de)重視，投入(ru)(ru)了大量成本時，培訓(xun)效果不斷提升(sheng)的(de)問題就(jiu)在所難免(mian)。所以，很多企業的(de)HR都(dou)在不斷尋求更短的(de)培訓(xun)周期(qi)，更快(kuai)(kuai)的(de)培訓(xun)方(fang)式，希望培訓(xun)投入(ru)(ru)能更快(kuai)(kuai)地變成崗位(wei)的(de)實際產(chan)出。

但這本(ben)身(shen)就是一個(ge)偽命題。首先針對現有的(de)在(zai)職員工(gong)，個(ge)體(ti)的(de)工(gong)作能力(li)和專(zhuan)業水平就存在(zai)巨大差(cha)異；其次，培(pei)訓效(xiao)果(guo)在(zai)很(hen)大程度上還取(qu)決于個(ge)人的(de)學習意(yi)愿以及領悟能力(li)；最后，培(pei)訓的(de)內容(rong)能否實際應(ying)用到崗位，還必(bi)須依(yi)靠長(chang)期的(de)監控和對比。如此巨大且復(fu)雜的(de)培(pei)訓投入，顯然大多數的(de)民營(ying)企業都不適(shi)用。

所以，人才培養不能從培訓環節下手，而是要從招聘環節就開始抓起，從0到1，通過寬進嚴出的方式，留下愿學、好學和能學的人才，然后通過體系化的培養，不斷優化培訓課程，加快培養速度，以此來縮短核心人才高效培養的周期，達到最終的成本平衡目的。

而且從0到1，不僅可以給新人更多成長機會，用豐厚薪酬和更好前景留住優質人才，還能以此來批量培養支撐業務和項目的核心人才，以人才力量推動企業戰略目標的快速達成。

背鍋俠、打雜部門(men)...不知道什么時候開始就成為了不少企業HR和人力資源部的特色標簽，但通過追溯現狀形成的原因，不難發現那些被邊緣化的人力資源部，往往和老板的關系就固定在接受任務和完成任務的模式中。

和(he)人力(li)(li)資源(yuan)管(guan)理的體(ti)系化建設一(yi)樣，人力(li)(li)資源(yuan)管(guan)理的各項政策和(he)制度執(zhi)行，需(xu)要的是企業所有部門的積(ji)極配合，甚至還需(xu)要各大部門主(zhu)動參與其中(zhong)(zhong)，但在(zai)實(shi)際管(guan)理中(zhong)(zhong)，其他(ta)部門很難一(yi)下子(zi)就(jiu)意識(shi)到(dao)人力(li)(li)資源(yuan)的重要性，都是通過看到(dao)合作中(zhong)(zhong)的實(shi)質改變(bian)和(he)價值回報后(hou)才(cai)開始慢(man)慢(man)轉變(bian)態(tai)度。

那么從開始到人(ren)力資(zi)源管理價值(zhi)產(chan)生的這個(ge)過(guo)程，需要靠什么力量推動呢？企業(ye)負責人(ren)顯然(ran)是最(zui)好答案！

當然，人力資源管(guan)理新政策的(de)推行和人才(cai)變(bian)(bian)革的(de)順利實施，僅僅依靠企業負(fu)責(ze)人的(de)推動(dong)還是不足夠的(de)，強制手(shou)(shou)段只能改變(bian)(bian)表(biao)面行為，真(zhen)正(zheng)的(de)落地配合還是從部門一把手(shou)(shou)的(de)意識(shi)上發生根本改變(bian)(bian)的(de)時候開始。

這個時候(hou)，HRD要(yao)做的是什么呢？

就是與(yu)老板密切溝通、相互配合，以某個代表部(bu)(bu)門為試點(dian)，從點(dian)拓展，讓(rang)某一部(bu)(bu)門的良好改(gai)變來影響其他部(bu)(bu)門，共同打破那些傳(chuan)統和守(shou)舊思維，完成(cheng)人(ren)力資源管理與(yu)每個部(bu)(bu)門打通的最終任務。

承上啟(qi)下、做好(hao)平衡，用專業能力(li)(li)讓崗位及(ji)部門發揮(hui)更大的(de)戰略價值，不(bu)只(zhi)是(shi)人力(li)(li)資(zi)源管理從業者(zhe)更是(shi)每位企(qi)業管理者(zhe)的(de)必修課程。

在(zai)中國企業管(guan)理(li)的探索路上，我(wo)們還(huan)在(zai)不(bu)斷(duan)前行(xing)，也在(zai)不(bu)斷(duan)找尋更(geng)好的方向(xiang)。