8月10日，《財富(fu)》雜志公布的《2020年(nian)世界(jie)500強企(qi)業名單》中，中國第(di)一次以133家企(qi)業的數量超過了美國，小(xiao)米則成為了中國最年(nian)輕的世界(jie)500強企(qi)業。

8月11日，正好是小米十(shi)周年紀念日，創(chuang)始人雷軍在這(zhe)次(ci)“一(yi)往無前”為主題的公(gong)開演講上，首次(ci)熱(re)血回顧了十(shi)年的風雨歷(li)程。

從2010年(nian)銀谷大廈的那一(yi)口小(xiao)米粥開始，到2020年(nian)世界五百強，從未接觸過手機行業(ye)的雷(lei)軍，是(shi)如何(he)打造(zao)這支(zhi)強者之師(shi)，帶領小(xiao)米完成夢(meng)想之路的？

01、三十次顧茅廬，用80%的時間來招人

雷軍在(zai)演(yan)講中，特別(bie)提到了找人不(bu)是“三顧茅廬”，而是要“三十次顧茅廬”。在(zai)小米創立初期，團隊(dui)成員都(dou)是靠他自己一個一個電話和別(bie)人聊來的，每天至(zhi)少(shao)把(ba)12個小時都(dou)用來招人。

創業第一(yi)(yi)(yi)(yi)年，他幾乎80%的時間都在做(zuo)招人(ren)這(zhe)一(yi)(yi)(yi)(yi)件事。最夸張的是有一(yi)(yi)(yi)(yi)次(ci)為了(le)招募一(yi)(yi)(yi)(yi)名員(yuan)工，他在兩個(ge)月時間里和對(dui)方談了(le)17次(ci)，而且平均每次(ci)10個(ge)小時。他一(yi)(yi)(yi)(yi)直強調，做(zuo)招聘，只要(yao)誠意到了(le)，就一(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)搞得定(ding)。

在小(xiao)米創(chuang)業后(hou)的(de)兩年(nian)時間內(nei)，團隊人數(shu)就到達(da)了400人，幾乎所(suo)有的(de)員工都是來自Google、微(wei)軟、摩托羅拉、比(bi)亞迪、百度、金(jin)山、聯想、阿(a)里巴巴等公司的(de)精英。正是因為(wei)雷軍(jun)特別注(zhu)重人才(cai)引(yin)進這件事，把它(ta)作為(wei)企(qi)(qi)業最(zui)重要也最(zui)緊急(ji)的(de)事情來執行，才(cai)讓小(xiao)米團隊一步(bu)步(bu)壯大，成為(wei)世(shi)界(jie)最(zui)年(nian)輕(qing)500強企(qi)(qi)業。

02、用最合適的人，打造團隊核心競爭力

小米對人才的(de)(de)態度一直都(dou)是求賢若(ruo)渴的(de)(de)狀(zhuang)態，不僅積極吸(xi)引外部的(de)(de)優(you)質人才，譬如打造(zao)華為(wei)高(gao)端(duan)手機(ji)形象(xiang)的(de)(de)楊拓、聯想副總裁常程、金立(li)老將盧偉冰......還在(zai)內(nei)部建立(li)培養、選拔機(ji)制。

只要是人(ren)才，小米都會引進嗎？當然不是！雷軍找人(ren)主要看兩點： 一(yi)要最(zui)專業； 二要最(zui)合適。他一(yi)直認為，共同(tong)的愿景(jing)和價值觀是驅動人(ren)才創造更大價值的最(zui)好力(li)量。

除了(le)引進合適人(ren)才，小米也(ye)特(te)別重視(shi)內部(bu)人(ren)才培養，雷軍(jun)在企業(ye)一直強(qiang)調要把(ba)對(dui)員(yuan)工(gong)的(de)(de)培養落到(dao)實處(chu)，為(wei)此(ci)還設置專(zhuan)項的(de)(de)培訓(xun)經費和培訓(xun)負責(ze)人(ren)，他說只有(you)這(zhe)樣，人(ren)力資源部(bu)才能把(ba)員(yuan)工(gong)培訓(xun)當成(cheng)專(zhuan)門的(de)(de)事情(qing)來(lai)做。其實人(ren)才管理也(ye)一樣，只有(you)老板足夠重視(shi)，各個部(bu)門才會把(ba)它當成(cheng)專(zhuan)門的(de)(de)事情(qing)來(lai)做。

03、讓員工成為企業主人，留住核心人才

引(yin)進人才(cai)后，想要(yao)(yao)人才(cai)發揮價值，為(wei)企業(ye)發展持續(xu)做出(chu)貢獻(xian)，就必須要(yao)(yao)學會(hui)留住人才(cai)。那(nei)如何才(cai)能留住核心(xin)人才(cai)呢？除了發展前景(jing)，最主要(yao)(yao)的(de)就是有競爭力的(de)報酬。

什么是有競爭(zheng)力的報酬(chou)？

雷軍認為，有(you)競(jing)爭力的(de)報(bao)酬并不(bu)等(deng)于重金、高薪。為了留住核心(xin)人(ren)才，他親自擬定(ding)了一(yi)套(tao)組(zu)合(he)方案：一(yi)是(shi)選擇(ze)和跨國公司一(yi)樣的(de)薪酬；二(er)是(shi)選擇(ze)2/3的(de)薪酬，然(ran)后拿(na)(na)一(yi)部分(fen)股(gu)票(piao)(piao)；三是(shi)選擇(ze)1/3的(de)薪酬，然(ran)后拿(na)(na)更多的(de)股(gu)票(piao)(piao)。

讓人意想(xiang)不(bu)到的(de)是，有高達80%的(de)人選擇了第二種。員工持有股票(piao)后，成為了企(qi)業的(de)主人，不(bu)僅能(neng)留住核心(xin)人才，還激發人才自(zi)主創造更大價值。

馬(ma)云曾坦言(yan)，阿里第一大產品既不是(shi)淘寶、天(tian)貓、支付寶，也不是(shi)阿里云、菜(cai)鳥，而是(shi)員工；馬(ma)化(hua)騰(teng)也說過，對于騰(teng)訊而言(yan)，唯(wei)有人(ren)(ren)才(cai)和管理(li)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)方法(fa)是(shi)不可(ke)輕(qing)易替代的(de)(de)；東寶人(ren)(ren)才(cai)研(yan)究院推行(xing)的(de)(de)東寶模式，也一直強調人(ren)(ren)才(cai)體(ti)系(xi)建設對于企業(ye)發(fa)展的(de)(de)重(zhong)要(yao)性。

企(qi)業只有把人才(cai)管理(li)當做最重(zhong)要的事情去做，吸引(yin)和培養更多優(you)質人才(cai)，才(cai)能(neng)打造(zao)獨一無(wu)二的核心競爭力，在當下激烈競爭中脫穎而(er)出。