很多企業在創立之初其核心團隊往往都是一些技術人才和營銷人才，往往對人力資源管理這塊的認知不足，在當企業的初期運營策略獲得成功后，企業開始逐步發展擴大規模，在這時就會遇到一些問題明顯阻礙企業發展，比如員工的積極性不高，公司的業績出現下滑，這些都牽扯著企業老板的心。

所(suo)以(yi)(yi)，在面對這(zhe)(zhe)種(zhong)情(qing)況的(de)時候，企業管理者(zhe)是相當著急的(de)，而且又拿不(bu)出什么實際的(de)解決(jue)辦法(fa)，往(wang)往(wang)就會想(xiang)到拿績效來做(zuo)文章。于是老板的(de)大腦(nao)就產生了一種(zhong)特別(bie)的(de)想(xiang)法(fa)，就是把(ba)員工的(de)工資100%的(de)做(zuo)成績效考核，想(xiang)以(yi)(yi)此來激(ji)發員工，還(huan)能(neng)降低自(zi)己的(de)人工成本，這(zhe)(zhe)種(zhong)想(xiang)法(fa)是否合(he)理呢？

比如(ru)這家(jia)公司(si)原本的(de)績效考核(he)金額占(zhan)比工(gong)資的(de)部(bu)分是根據職位級別來定(ding)(ding)的(de)，大概是占(zhan)到10%到25%左(zuo)右，但老板就(jiu)覺(jue)得績效考核(he)的(de)效果不(bu)明顯，說扣績效工(gong)資幾十(shi)塊(kuai)到幾百塊(kuai)對員工(gong)不(bu)痛(tong)不(bu)癢，就(jiu)要求人事部(bu)重新制定(ding)(ding)績效考核(he)標準，綜(zong)合底(di)薪全部(bu)參(can)與績效考核(he)。

老(lao)板想要把員工工資(zi)100%都做成績效考核，這(zhe)事合理(li)嗎？

當然是不(bu)合(he)(he)理的，而(er)且是一(yi)(yi)不(bu)合(he)(he)情、二不(bu)合(he)(he)理、三不(bu)可行，一(yi)(yi)旦實行，后(hou)果(guo)會很嚴重。這(zhe)樣做(zuo)的結果(guo)就是全公(gong)司(si)員工(gong)有一(yi)(yi)個算一(yi)(yi)個都會離職，除非老板不(bu)想開公(gong)司(si)了(le)。從另一(yi)(yi)方面來說，把工(gong)資100%做(zuo)績效(xiao)考核雖然不(bu)違法(fa)，但是在(zai)實際(ji)操作的時候(hou)，如果(guo)員工(gong)實發工(gong)資低于當地(di)最低標準，那(nei)就違法(fa)了(le)。

再者，如果(guo)績(ji)效考(kao)核(he)的工(gong)資(zi)(zi)額度太大，導致員工(gong)的實際(ji)收(shou)入遠低(di)于(yu)合同工(gong)資(zi)(zi)的時候，公司又沒有充分的理(li)由，員工(gong)是可以(yi)到(dao)(dao)仲裁申請按照合同工(gong)資(zi)(zi)補發的。所以(yi)說，把員工(gong)工(gong)資(zi)(zi)100%做績(ji)效考(kao)核(he)根(gen)本(ben)不合理(li)，甚至可能會違(wei)反勞動法。比如業務(wu)部(bu)門績(ji)效可以(yi)占(zhan)到(dao)(dao)50%或60%，但二線部(bu)門最高(gao)20%，超過了誰還給(gei)公司干活，實際(ji)情況是二線部(bu)門的績(ji)效考(kao)核(he)工(gong)資(zi)(zi)占(zhan)到(dao)(dao)40%就(jiu)有很多人(ren)撂(liao)挑(tiao)子了。

績效考核比例和額度的增大，不(bu)一定會帶(dai)(dai)來好的效果(guo)。績效考核如果(guo)使(shi)用錯誤的考核方法，會嚴重打擊員工的積極性(xing)，會帶(dai)(dai)來很多(duo)負面效果(guo)而非激勵效果(guo)。所(suo)以(yi)，像這種拿員工工資100%做(zuo)績效考核的行(xing)為極為不(bu)合理(li)，也不(bu)可行(xing)。