作者｜賈義，20余年跨國公司人力(li)(li)資源(yuan)管理(li)經驗，加(jia)拿(na)大阿(a)爾伯塔(Alberta)大學(xue)商學(xue)院碩士(shi)，獲得Korn Ferry領導力(li)(li)測評(ping)和報告(gao)解讀師(shi)認(ren)證、Mercer能(neng)力(li)(li)建(jian)模(mo)師(shi)和職業(ye)架構師(shi)認(ren)證。

HRBP在處理組織(zhi)發展(zhan)的(de)(de)過程中(zhong)，常(chang)常(chang)為如何布陣(組織(zhi)模(mo)式選擇(ze)與(yu)設(she)(she)計(ji))絞盡腦汁，不得其解。今(jin)天，我們就一(yi)起探(tan)索在業(ye)務(wu)戰略(lve)已經明確的(de)(de)情況下，如何選擇(ze)和(he)設(she)(she)計(ji)適配(pei)業(ye)務(wu)戰略(lve)的(de)(de)組織(zhi)管(guan)控模(mo)式。

我經常光顧(gu)的(de)一家粵式(shi)酒(jiu)樓有一塊牌(pai)匾，上書“食無定味，適(shi)(shi)口者珍”，一語中的(de)道出了(le)美食的(de)真(zhen)諦。在組織(zhi)模式(shi)管理(li)(li)領(ling)域，這句話也是(shi)適(shi)(shi)用的(de)。合適(shi)(shi)的(de)就是(shi)最(zui)好(hao)的(de)，不存在所謂最(zui)優的(de)組織(zhi)模式(shi)。當然，業務(wu)領(ling)導的(de)個人偏(pian)好(hao)如果(guo)PUA了(le)對業務(wu)戰略的(de)理(li)(li)解，那將會把組織(zhi)帶到坑里。

理(li)解(jie)、分(fen)析和解(jie)讀業(ye)(ye)務戰(zhan)略，特別是(shi)業(ye)(ye)務戰(zhan)略重心的變化情況，是(shi)人(ren)力資(zi)源和組織管理(li)工作的起點。

HRBP和(he)業務(wu)領導就(jiu)如何支撐業務(wu)戰(zhan)略(lve)和(he)目標(biao)(biao)的實(shi)施(shi)，共同調(diao)整和(he)優化管控模式(shi)、管控流程和(he)組織(zhi)(zhi)架構(gou)，完成組織(zhi)(zhi)模式(shi)對業務(wu)戰(zhan)略(lve)的適配性設(she)計(ji)。三(san)者(zhe)構(gou)成組織(zhi)(zhi)基礎(chu)架構(gou)建設(she)的標(biao)(biao)準動作，有(you)先有(you)后(hou)，深度關聯，不可偏廢。

組織發展的(de)(de)終極目標是要為組織能力建設服務，其目的(de)(de)在于(yu)設計適(shi)配業務戰略的(de)(de)管控模式(shi)、組織分工和整合協同機(ji)制，促使(shi)企業價值鏈條(tiao)的(de)(de)各個環節能夠獲取資源運營效率和比較優勢(shi)，贏(ying)得商業競爭(zheng)。

HRBP和業務領導考慮組(zu)(zu)織發展課題的(de)(de)(de)時候，眼里大多數時候盯著(zhu)組(zu)(zu)織架(jia)構的(de)(de)(de)調(diao)整和調(diao)兵(bing)遣將，而對(dui)組(zu)(zu)織管(guan)控(kong)模式的(de)(de)(de)關注不(bu)夠，造成有(you)骨(gu)欠魂，有(you)骨(gu)缺肉。有(you)組(zu)(zu)織骨(gu)架(jia)，忽(hu)略對(dui)指揮(hui)管(guan)控(kong)的(de)(de)(de)靈魂——管(guan)控(kong)模式的(de)(de)(de)檢視和修(xiu)訂，限制了好陣法戰斗力的(de)(de)(de)發揮(hui)；有(you)骨(gu)缺肉，管(guan)控(kong)流程(cheng)質量(liang)、成本和時間差(cha)強(qiang)人意，組(zu)(zu)織效能先天不(bu)足。

《漢書·賈誼傳》提(ti)到(dao)“令(ling)海(hai)內之勢如身之使(shi)臂，臂之使(shi)指，莫(mo)不(bu)制從。”，組織(zhi)管控模式(shi)應該要達到(dao)這般指揮自(zi)如和協同效果(guo)，組織(zhi)戰斗力自(zi)然卓越(yue)不(bu)凡。

組(zu)(zu)織(zhi)模(mo)式是戰(zhan)略(lve)思(si)考和(he)(he)決策(ce)的(de)產(chan)物。組(zu)(zu)織(zhi)通過拆(chai)解組(zu)(zu)織(zhi)戰(zhan)略(lve)任務(wu)和(he)(he)流程成(cheng)不同的(de)職能(neng)部門、層級和(he)(he)崗位的(de)過程，以(yi)求打贏“今天(tian)的(de)仗”和(he)(he) “明天(tian)的(de)仗”。在具體的(de)拆(chai)解和(he)(he)設計過程中，需要遵循以(yi)下三(san)個重要原則:

企業(ye)不(bu)(bu)同發展階(jie)段會(hui)對組(zu)織資(zi)源要(yao)素調(diao)配、權責分配、管理縱深等提出不(bu)(bu)同需求，需要(yao)深入(ru)分析和判斷組(zu)織特征、厘清(qing)管理方向和伴(ban)隨(sui)的(de)風(feng)險(xian)。如果對這些(xie)因(yin)素考慮不(bu)(bu)足，在組(zu)織模式設計時盲目跟風(feng)，難免會(hui)脫離(li)實際，水土不(bu)(bu)服(fu)，造成組(zu)織發育不(bu)(bu)良。

集(ji)團管控模式的選擇和設計(ji)著眼(yan)點在(zai)于(yu)如何激(ji)發組織(zhi)管理活力和為組織(zhi)創(chuang)造最大價值來(lai)思考。管控模式的貢獻在(zai)于(yu)解決(jue)以下三(san)個基(ji)礎問題(ti)：

以ABC集團為(wei)例，主(zhu)營(ying)肉(rou)制品深加工，覆蓋養(yang)殖、屠宰、加工和銷售(shou)產(chan)業(ye)鏈(lian)條，全國布(bu)局(ju)，各價值鏈(lian)環節業(ye)務(wu)經營(ying)多年，管(guan)理(li)體系比較成熟(shu)。ABC集團總(zong)部負(fu)責設定業(ye)務(wu)戰略目標(biao)、戰略舉措以及各分/子公司(si)財務(wu)業(ye)績指標(biao)，側重于(yu)(yu)在(zai)運營(ying)層面(mian)向分／子公司(si)下放權力，屬于(yu)(yu)財務(wu)管(guan)控模式。

除了考慮(lv)(lv)前述集團管控模式設(she)計的(de)(de)影響因素之外，還(huan)應該綜合(he)考慮(lv)(lv)業務板(ban)塊的(de)(de)戰略(lve)地位和發(fa)展階段(duan)來(lai)決定采取哪種管控模式，下(xia)列(lie)矩陣是一個實(shi)用的(de)(de)快速參考。對于如何評(ping)價每條業務線的(de)(de)戰略(lve)地位和發(fa)展階段(duan)，我想(xiang)無需贅(zhui)言。

花了一些篇幅介紹了組織模式(shi)選擇和設計的(de)一些指引和思路，思路的(de)源頭在于(yu)讀懂業務戰略重(zhong)心的(de)變化，至于(yu)招(zhao)式(shi)嘛，食無定(ding)味，適口(kou)者珍。